Paragraaf 7 Bedrijfsvoering

In deze paragraaf geven we een beeld hoe we in 2014 gehandeld hebben om te zorgen dat de bedrijfsvoering ondersteunend is aan de uitvoering van het door de raad gefiatteerde beleid. Als referentie gebruiken we de bedrijfsvoeringsnota 2014-2017, zoals het college die eind 2013 heeft vastgesteld. De raad is hierover eind november 2013 geinformeerd.

De Algemene Rekenkamer definieert bedrijfsvoering binnen de gemeente als volgt: “Bedrijfsvoering betreft de bedrijfsprocessen binnen een gemeente om de beleidsdoelstellingen te kunnen realiseren, alsmede de sturing en beheersing daarvan”. Dan hebben we het over de gehele ambtelijke organisatie, inclusief ingehuurde en ingekochte middelen. En over afspraken met partners, die in opdracht van de gemeente beleidsdoelen realiseren.

Bewegingen

De bedrijfsvoeringsnota 2014-2017 is geënt op  een aantal bewegingen in onze samenleving die onze aandacht vragen de komende jaren.

1. De vorming van de netwerksamenleving. Burgers willen op een andere manier benaderd willen worden. Sterker nog, zelf bepalen hoe zij in contact met ons (en onze partners) willen treden. Wij werken opgavengericht en daarbij is het maatschappelijke potentieel bepalend voor de schaal waarop wij opereren. We zien hierbij het belang van regionaal en wijkgericht niveau toenemen ten opzichte van het stedelijk niveau. Tevens verschuift de verhouding tussen wat we zelf doen en wat we aan partners overlaten.
2. Ten tweede heeft de taakuitbreiding op het sociaal domein direct betekenis voor het voortbrengingsproces.
3. De hierboven geschetste ontwikkelingen hebben ten derde ook gevolgen voor de door ons ingezette lijn met onze frontoffice, en dus ook met onze kanaalsturing van de dienstverlening van de ambtelijke organisatie aan burgers en organisaties.
4. Zwolle blijft een groeistad en dat geeft een fysieke opgave. De vraag van burger en markt wordt dominanter, we gaan van programmeren naar stimuleren.

De sturing op de ontwikkeling van de bedrijfsvoering.

De grotere beleidsopgaves voor de stad bevatten vele bedrijfsvoeringelementen, waarbij de inhoud de vorm beïnvloedt. Dat vraagt ook meer flexibiliteit van de ambtelijke organisatie en haar partners.
De vormgeving, en ook de grootte, is geen doel op zich. Bij het bezien welke vormen van bedrijfsvoering passend zijn bij nieuwe/andere taken wegen we de scenario’s. We kijken naar het effect op onze burgers, naar het ‘bedrijfseconomisch’ rendement, naar onze verantwoordelijkheid voor de stad, naar sturingsmogelijkheden en risico’s en naar de veranderkundige opgave.
Vanwege de hoge dynamiek en complexiteit van de ontwikkelingen sturen we met behulp van een bedrijfsvoeringsagenda in samenhang en parallel op een twaalftal opgaves. Onderstaand geven we aan wat hoe 2014 verlopen is.

 De lichte overheid en rolneming.

De aard van de opgave bepaalt de inzet; we worden behendiger in 'licht' opereren, maar soms is ook juist een zware inzet nodig. Nadat de afgelopen jaren binnen de ambtelijke organisatie het thema rolneming op verschillende wijzen is opgepakt,  is in de primaire processen een verhoogd bewustzijn bereikt. Nu is in het coalitieakkoord afgesproken om een programma 'Initiatiefrijk Zwolle, Dienstbare Overheid' te starten. Hiermee wordt nadrukkelijk de relatie naar de stad gelegd. De laatste vier maanden van 2014 is benut om de invulling van het programma vorm te geven, op  een dusdanige wijze dat de resultaten zichtbaar en verifieerbaar zijn in zowel stad als organisatie.  
In dit programma is aandacht besteed aan het faciliteren van de stad om de gemeente als partner te benutten en het faciliteren van de organisatie om een lerende organisatie te zijn.
We bouwen hierbij voort op de ervaringen met burgerparticipatie en twee eerdere bestuurlijke programma’s (Samen Maken We De Stad en Iedereen Doet Mee)

De werkstijl van de gemeentelijke organisatie (DNA).

Met het programma DNA Zwolle (De Nieuwe Ambtenaar) werken we aan de basis van onze organisatie, onze grondhouding en manier van werken. Want al is de diversiteit in werkzaamheden groot, er is iets dat ons (ver)bindt en dat zijn onze Zwolse waarden vertrouwen, vakmanschap, verantwoordelijkheid en verbinding. Deze waarden geven we betekenis en integreren we in ons persoonlijke en collectieve DNA. Door middel van 3 ontwikkelsporen – medewerker-, team- en leiderschapsontwikkeling – verruimen we onze blik en vergroten we ons handelingsrepertoire. Zo creëren we een cultuur waarin zelfsturing en samensturing de normaalste zaak van de wereld zijn en leidinggevenden zowel richting geven als ruimte voor professionaliteit en initiatief bieden.
In 2014 is geïnvesteerd op het vergroten van het DNA-bewustzijn en experimenteren met nieuw gedrag. 75% van alle medewerkers heeft ondertussen de DNA basisworkshops gevolgd. Daarnaast was er veel animo voor de opfrisworkshops en intervisie. Het merendeel van de teams/afdelingen heeft geïnvesteerd in teamontwikkeling en hierbij gebruik gemaakt van een in- of externe teamcoach. Er is in 2014 een start gemaakt met het lichter maken van (HR) systemen, procedures en regels zodat deze ondersteunend worden aan DNA-gedrag.

Flexibele huisvesting met schakelopties voor samenwerking (HNW).

De gemeente Zwolle wil werken volgens de principes van het nieuwe werken. Dat betekent dat medewerkers tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen werken. Zo kan de gemeente haar werk doen op de plaats (bij klanten en partners) en de tijd die het beste past bij de aard van het werk. Uitgangspunt is dat hier het flexibele kantoorconcept wordt geimplementeerd met zo min mogelijk bouwkundige aanpassingen.
Met de verbouwing van Stadhuis en Stadskantoor en het afstoten van De Lure daalt het aantal werkplekken van ruim 1100 naar circa 650 werkplekken, wat neerkomt op een flexfactor van 0,7. Dit levert een besparing op de huisvestingslasten op als onderdeel van de afgesproken bezuinigingen op en ontwikkeling van de bedrijfsvoering.
In april 2014 is de verbouwing van het Stadskantoor gestart om hier een flexibel kantoorconcept te implementeren. De verbouwing loopt volgens planning en binnen het budget. Voor de zomer van 2015 zal deze verbouwing gerealiseerd zijn en wordt de huur van De Lure en werkplein De Lure beeindigd. De vijfde en zesde verdieping zjn verhuurd aan het GBLT per 1 december 2014 en de vierde verdieping is beschikbaar voor verhuur. In de eerste helft van 2015 wordt de herinrichting van het Stadhuis voorbereid, evenals het cateringconcept en de aanbesteding daarvan.

Shared Service Centre

In 2014 is de personele overgang (Inkoop, Ict en personeelsadministratie) van Zwolle, Kampen en de provincie Overijssel naar de GR Shared Service Center gerealiseerd. Dat heeft sporen achtergelaten en vertraging opgeleverd in de harmonisatie. De Gemeente Zwolle is gastwerkgever, 50 medewerkers van de provincie Overijssel en gemeente Kampen zijn ingestroomd. De beoogde besparing op arbeid, niet op inkoop,  voor 2014 is gehaald.

De ontwikkeling van de frontoffice in een partnergerichte samenwerking.

In 2014 is het project gemeentelijk KCC afgerond (zie ook programma 16). We zien nog niet dat digitalisering leidt tot afname van contacten, wel tot verschuiving. Baliebezoek en inkomende post daalt (over een aantal jaren gezien). Digitale contacten nemen toe.
In 2014 is de samenwerking met GBLT een feit geworden (zie programma 16). In deze samenwerking zien we dat de rol van de gemeente verschuift naar verantwoordelijkheid voor de manier waarop partners in de keten (vaak namens ons) vormgeven aan hun klantcontacten en werkprocessen. Bij ROVA en in het sociaal domein zien we dat ook. In de nieuwe visie op dienstverlening, waaraan we vanaf 2014 werken (en die we medio 2015 aanbieden) houden we het dienstverleningsconcept “Overheid heeft antwoord” tegen het licht.

Een herbezinning op financiële sturing.

Met het herdefiniëren van financiële sturen beogen we het volgende:

• Op de verschillende niveaus sturen beslissers beter op effecten en inzet van middelen in de keten;
• Verspilling in de keten wordt voorkomen door anders werken.

Onder sturen wordt verstaan (een werkwijze van) beïnvloeden en besluiten op basis van (financiële) informatie over het bereiken van een doel. Beslissers zijn raad, college, DMO, programma- projectleiding tot en met operationele beslissers. Met verspilling worden bedoeld de activiteiten die geen waarde toevoegen, zoals dingen overdoen, dubbel doen, energieverlies bij betrokken en (informatie-) voorzieningen die niet wordt benut.
De activiteiten zijn gericht op het vinden van nieuwe werkwijzen van sturing. Die werkwijze kan gaan over een procesinrichting, informatievoorziening, systemen voor registratie en rapportage (waaronder een ‘doorkliksysteem voor de beleidscyclus), houding en gedragsalternatieven voor beslissers, audits, onderzoeksmethoden en inwinnen van referenties enz. enz.

In 2014 zijn als aanloop heeft een grote groep financials een  opleiding, verzorgd doorr het Zijlstra instituut,  gevolgd. Verder, is de aanzet voor een doorklikbaar jaarrekening 2014 gemaakt en zijn diverse mogelijkheden behorend bij deze herbezinning onderzocht. Deze zullen in 2015 tot besluitvorming en implementatie begeleid worden.  Een verdere ontwikkeling van de beleidscyclus is hierbij inbegrepen. De interne en externe netwerken van de financials zijn verstevigd. De betaaldiscipline van facturen is verbeterd van 71 naar 79% . Dat wil zeggen 79% van de facturen wordt binnen 30 dagen betaald, gerekend vanaf factuurdatum. Gerekend vanaf ontvangstdatum is dit gestegen van 80% naar 85%. In 2015 wordt verdere verbetering verwacht. Een programma Indirecte kosten is in voorbereiding en wordt voor de zomer 2015 aangeboden voor besluitvorming.  

Het benutten van diversiteit en sociaal opdrachtgeverschap.

De overtuiging dat een divers samengesteld team tot betere prestaties leidt, blijft ons vertrekpunt bij het ontwikkelen van interventies op dit gebied. Het aantal medewerkers in vaste dienst jonger dan 30 jaar bedroeg in 2014 2,8%.
Binnen de beperkte mogelijkheden die er in 2014 waren, hebben we ruimte voor deze groep gecreëerd door middel van werkervaringsplaatsen, stages en traineetrajecten. Dit laatste doen we samen met de Talentenregio (www.talentenregio.nl).

Ook zijn we instroom van jongeren meer aandacht gaan geven in onze marketingstrategie voor de arbeidsmarkt.
Voor Gemeente Zwolle betekent het Regionaal Sociaal Akkoord dat, bovenop de 14 mensen met een beperking die momenteel werken bij de gemeente Zwolle, in 2015 bij benadering vijf extra banen komen voor mensen met een arbeidsbeperking. Om deze banen te realiseren wordt samengewerkt tussen gemeente (HRM en SoZaWe), het UWV en de Wezo. In beeld is gebracht dat per 1-1-2015 120 mensen met een SW-indicatie in aanmerking komen voor een garantiebaan.  In samenwerking met Wezo en de eenheid SOZAWE en een externe partij, is in september 2014 gestart met een EVP (ervaringsprofiel) en EVC (ervaringscertificaat)-traject waaraan 17 medewerkers van Wezo hebben deelgenomen. Alle deelnemers hebben deze leergang met goed gevolg afgerond. Hiermee hebben zij een nieuw startpunt verworven dat een perspectief op werk buiten Wezo aanzienlijk verbetert. In 2015 worden in ieder geval vijf mensen met een functionele beperking in de organisatie opgenomen. Aan de hand van het profiel van de kandidaat wordt onderzocht waar binnen de gemeente een passende werkplek gecreëerd kan worden. Hiervoor wordt mede geput uit de opbrengst van het EVC/EVP traject.
Met het toepassen van Social Return wil de gemeente Zwolle mogelijkheden creëren om competenties en werknemersvaardigheden van kandidaten te vergroten om zodoende een inclusieve arbeidsmarkt te bewerkstelligen en een groei van jeugdwerkloosheid te voorkomen. SROI is gekoppeld aan onze verantwoordelijkheid als werkgever en inkoper. Om juiste aandacht te besteden aan de invulling van SROI is er vanaf juni 2014 binnen SoZaWe een adviseur aangesteld om interne en externe verbindingen te leggen. Met partners in de stad wordt een kennisplatform gevormd, dat op basis van ‘best practices’ de sociale inhoud van dit instrument op innovatieve wijze kan verruimen tot het bredere arbeidsmarktbeleid. De gedachtevorming binnen dit platform zorgt voor innovatie van zowel beleid als uitvoering, ook wel social business development genoemd (SBD). SBD is belegd bij SoZaWe. September 2014 zijn de voorbereidingen gestart voor de mogelijkheden van een digitaal magazine uitgeven waarin werkgevers, werknemers en andere stakeholders aan het woord komen om het maatschappelijk effect van SROI te delen.

Mobiliteit in de organisatie in tijden van krimp en frictie (de compacte organisatie).

Om aan de voorkant te kunnen sturen op de neerwaartse bijstelling van de omvang van de organisatie wordt concernbreed gewerkt met strategische personeelsplannen (SPP's) . Hiermee wordt gestuurd op de noodzakelijke interne en externe mobiliteit van onze medewerkers.
Vanuit de veranderplannen 2011-2015 en de strategische personeelsplannen van de eenheden van de Gemeente Zwolle is in 2014 een krimp gerealiseerd van 40 fte, onder meer door overdracht van taken naar het Gemeenschappelijk Belastingkantoor Locosensus Tricijn. Per eind 2014 heeft Zwolle 809 fte, ruim binnen de planning van de veranderplannen.17,5 fte heeft een bovenformatieve status met bijbehorende mobiliteitsmogelijkheden.
Per 1 juli 2014 is het SSC Bedrijfsvoering gevormd, samen met de provincie Overijssel en de gemeente Kampen. Het  SSC heeft een formatie van 84 fte, die formeel tot de Gemeente Zwolle behoort, omdat Zwolle de werkgeversrol heeft. Excl. het SSC heeft Zwolle 809 fte, inclusief het SSC 893 fte.
Ook in 2014 zijn we opgetrokken met partners in de regio door het organiseren van mogelijkheden voor uitwisseling (zowel binnen de Talentenregio als met partners in de stad), het delen van vacatures en tijdelijke opdrachten en het begeleiden van medewerkers van werk naar werk met behulp van ons loopbaancentrum.  In 2014 heeft de samenwerking binnen de Talentenregio zich uitgebreid door aansluiting van de gemeente Westerveld. De Talentenregio bestaat nu uit de gemeenten Dalfsen, Deventer, Dronten, Hardenberg, Hattem, Heerde, Kampen, Meppel, Oldebroek, Olst-Wijhe, Ommen, Raalte, Staphorst, Steenwijkerland, Westerveld, Zwartewaterland en Zwolle. Gezamenlijk hebben deze gemeenten nu een interne arbeidsmarkt van zo’n 5.650 fte.

Human Resources.

Ontwikkeling van medewerkers aan de hand van de organisatiewaarden, de 4 V’s (verbinding, vakmanschap, vertrouwen en verantwoordelijkheid) en het stimuleren van en sturen op mobiliteit loopt als een rode draad door de SPP's. In het organisatieontwikkelprogramma DNA-Zwolle (de nieuwe ambtenaar) wordt geëxperimenteerd met de werkstijl die bij de organisatiewaarden hoort. Dat vindt plaats op drie dimensies: leidinggevenden, team en professional.
De instroom was in 2014 7,2%, de doorstroom 3,4% en uitstroom 5,8%.
De reductie van de formatie stimuleert het vormgeven van innovatieve alternatieven om de benadering van het mobiliteitsvraagstuk  in de organisatie verder vorm te geven. Dit gebeurt onder meer door Route 66. Route 66 is een pool voor medewerkers van 58 jaar die bovenformatief worden. Deze medewerkers blijven in dienst van de gemeente Zwolle en worden gedetacheerd op tijdelijke klussen. Zij maken  2 jaar voor de AOW datum gebruik van Keuzepensioen. Hiermee maken zij ruimte voor (nieuwe) collega’s. Naast deze poolvorming speelt ook het loopbaancentrum een belangrijke rol door het equiperen van medewerkers met de vaardigheden en netwerk, nodig om een nieuwe perspectief voor zichzelf te bemachtigen. In 2014 zijn 4 medewerkers in Route 66 ingestroomd.

Flexibiliteit in de arbeidsorganisatie en de inzet van externe inhuur.

In de SPP’s kijken de eenheden vooruit naar hun toekomstige taak en de capaciteit die daarbij hoort in kwalitatieve en kwantitatieve zin. Hierdoor ontstaat steeds beter zicht op welke gebieden en verantwoordlijkheden de eenheden (flexibele) inzet denken nodig te hebben. Op grond daarvan worden medewerkers (zowel vanuit bovenformativiteit als vanuit loopbaanontwikkeling) uit andere vakgebieden opgeleid om zo’n tijdelijke functie te vervullen.

Om een optimale prijs/kwaliteit te waarborgen, is de gemeente Zwolle vanaf 2014 voor externe inhuur gaan werken volgens het marktplaatsprincipe, waarbij via een virtuele marktplaats steeds een mini-aanbesteding voor inhuur plaatsvindt. Dat biedt meer kansen voor locale partijen en ZZP-ers om mee te doen met een dergelijk mini-aanbesteding dan een raamcontract. Bij een raamcontract zijn het meestal de grotere bureaus waarmee een contract wordt gesloten, omdat kleinere partijen veel niet aan de eisen kunnen voldoen.
De marktplaats geldt met name voor inhuur in de schalen 9 t/m 12-13. Voor inhuur voor de lagere schalen heeft de gemeente Zwolle een contract met Uitzendbureau Randstad. Waar uit oogpunt van doelmatigheid  en continuïteit het beter is te werken met een raamcontract, zullen raamcontracten gesloten worden

Incl. het SSC Bedrijfsvoering heeft Zwolle 2014 voor € 9.8 mln extern personeel ingehuurd, onderverdeeld in inhuur voor

De totale uitgaven voor externe inhuur zijn in 2014  in vergelijking met 2013 gedaald met € 600.000. De dalende trend van de eerdere jaren zet zich daarmee voort.

Informatie delen, beheren en beveiligen in de netwerkorganisatie.

De belangrijkste thema’s afgelopen jaar waren: informatiebeveiliging, sociaal domein, digitalisering en zaakgericht werken.  
Begin 2014 is het actieplan informatiebeveiliging 2014 vastgesteld. Dit plan is gebaseerd op een risicoanalyse op basis van het in 2013 vastgestelde informatiebeveiligingsbeleid. Een belangrijk bereikt doel voor 2014 was het slagen voor de DIGID-audit. Daartoe zijn een aantal verbeteracties gerealiseerd waaronder met name het verbeteren van de opzet en werking van het Incident management.
Daarnaast werd een impuls gegeven aan de naleving van de Wet Bescherming Persoonsgegevens. De centrale registratie van applicaties met privacygevoelige gegevens werd geactualiseerd en het beheer structureel versterkt.
In 2014 werden verder audits gehouden op de GBA, de BAG, een reguliere pentest (hackerstest) en de implementatie van aanbevelingen uit het mysteryguest onderzoek van 2013. Een speerpunt in de uitvoering van het actieplan is ook de aansluiting bij de Informatie Beveiligings Dienst (IBD)  Het aansluitproces zit in de eindfase.
Voor het SSC-ICT is geld vrijgemaakt om gezamenlijk te investeren in de ICT-infrastructuur (servers en opslagcapaciteit) zodat de continuïteit beter gewaarborgd wordt. Dit wordt in 2015 opgeleverd. Konden we vroeger processen stuk voor stuk efficienter (lean) maken, inmiddels betreft het steeds vaker het digitaliseren dan wel redesign van processen die in een veranderende context komen, waarbij we meteen de leanprincipes toepassen.
De basisregistraties werden verder uitgebouwd: de Basisregistratie grootschalige topografie (BGT) is opgeleverd, de gegevensmakelaar tussen diverse registraties is ingericht, die ondermeer met het Nieuw Handelsregister (Kadaster) is gekoppeld. Vanwege de uitbesteding van belastingtaken aan GBLT zijn belasting- en kadaster-gegevens uit de Zwolse registraties ontvlecht.
De grootste samenwerkingsoperatie dit jaar betrof het sociaal domein. Hierbij hebben we de informatievoorziening voor zowel de sociale wijkteams als de BVO jeugdzorg in korte tijd geregeld. In 2015 zullen we tekortkomingen verhelpen en structurele verbeteringen doorvoeren. Er is bijzondere aandacht besteed aan de privacy aspecten. Uit de privacy impact analyse bleek dat de sofware de vereiste autorisatieniveau's levert om de privacy te waarborgen. Ook bleek het beleid en het privacyreglement in orde. Het CPB heeft getoetst aan aan de handreiking omgang persoonsgegeven. Naar aanleiding hiervan hebben we in 2014 de registratie uitgebreid en zullen we in 2015 op Zwolle.nl publiceren welke persoonsgegevens we in onze registraties hebben.
We hebben bijna alle grote processen in het publiek en sociaal domein digitaal en zaakgericht gemaakt. Daarmee is papier-arm en plaats- en tijdonafhankelijk werken mogelijk. Het inrichten van de faciliteiten voor cocreatie en connectiviteit (telefonie etc) bleek weerbarstig en zal in 2015 worden afgerond.

Inkoop.   

 Door het toepassen van een startformulier, sinds 2014, bij inkoopbehoefte krijgen de beleidsdoelstelling en ambities (doelmatigheid, rechtmatigheid, maar ook het stimuleren van de lokale economie, duurzaamheid, maatschappelijke betrokkenheid) nadrukkelijk een plek in het inkoopproces. In 2014 is een pilot gestart in het fysieke domein door de samenwerkende partijen in het SSC, met het  uniformeren en digitaliseren van de systematiek voor meervoudige onderhandse aanbestedingen bij werken. In 2014 is voor het inkopen van externe inhuur het marktplaatsprincipe geïntroduceerd en geïmplementeerd, waarmee de rechtmatigheid voor deze inkoopcategorie is geborgd. Medio 2014 is de adviseur Social Return aangesteld.  De adviseur Social Return begeleidt en controleert de marktpartij bij het invullen van de Social Return verplichting. Medio 2015 zal de rol van de adviseur Social Return worden geëvalueerd. Gestart is met een pilot category-management om het gezamenlijk aanbesteden door de samenwerkende organisaties verder vorm te geven. 

In 2014 is gewerkt aan het inkopen van diensten voor het sociale domein, zodat daar in 2015 op afgenomen kan worden. In 2015 verbetert het SSC het contractbeheer en voert een pilot geautomatiseerd aanbesteden uit. De implementatie van het inkoopmanagementsysteem zal leiden tot een verbetering van de kwaliteit van de management informatie. De spendanalyse nieuwe stijl is zomer 2014 online gegaan. De totale spend over 2014  is € 129 mln. Na aftrek van de niet beïnvloedbare spend (afdracht aan overheden en stichtingen) resteert een inkoopvolume van € 117 mln. Hiervan is ruim 40% (€ 47 mln.) gegund aan Zwolse bedrijven (inclusief ROVA en WEZO). Aan bedrijven in de regio  Zwolle (excl Zwolle zelf) is 15% van het inkoopvolume gegund.
De inzet op SROI heeft geleid tot aantoonbare resultaten om doelgroepen met afstand tot de arbeidsmarkt weer te laten participeren. Medio 2015 worden de resultaten hiervan geëvalueerd. Vanuit de gezamenlijke pilot categorymanagement zijn twee aanbestedingen door middel van een Europese aanbesteding op de markt gezet. Uit de aanbestedingsresultaten van deze pilot is niet af te leiden dat het gezamenlijk inkopen tot een meetbaar inkoopvoordeel heeft geleid.

Kwaliteit van de ondersteunende functies

Het afgelopen jaar is gezocht naar zoekrichtingen en gewerkt aan een nadere uitwerking om waar mogelijk binnen alle domeinen van de bedrijfsvoering een krimp te realiseren in fte en/of kosten. Dit heeft uiteindelijk tot ruim 30 plannen geleid. Al deze plannen worden in de komende jaren nader ingevuld, waarbij het moment waarop de besparing en/of reductie ingeboekt kan worden tot en met 2018 doorloopt.
Door vereenvoudiging van systemen en werkwijze kan dekkingstekort, ontstaan door de voortgaande verkleining van het ambtelijk apparaat worden gedicht. In de komende jaren staat de organisatie nog voor diverse euzes die van invloed zijn op de omvang van de uiteindelijke opbrengst. In het bijzonder de fundamentele vragen die binnen het financiële domein om een antwoord vragen. Hierbij gaat het over herbezinningen wat betreft de toerekening van indirecte kosten, de financiële beheers- en rapportagestructuur, de financiële administratie en de rol en plaats van alle adviseursfuncties binnen het financiële domein.